ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 106 (خرداد 1389)

باورها از تبعیض جنسیتی در محیط های کاری ده پانزده سال گذشته باز هم ادامه دارد: بله، زنان تنها سه درصد از مدیران عامل شرکت های فهرست فورچون پانصد و کم تر از پانزده درصد مدیران ارشد شرکت های برتر جهانی را تشکیل می دهند، اما باید به آن ها زمان بیش تری داد. اوضاع تغییر خواهد کرد. به هر حال، زنان چهل درصد نیروی کار جهانی را تشکیل می دهند و در برخی کشورها رشد دورقمی داشته اند. آن ها در حال دستیابی به رکوردهای حرفه ای بوده و در برخی حوزه ها در حال پشت سر گذاردن مردان هستند. شرکت ها برنامه هایی را برای اصلاح تبعیض های ساختاری علیه زنان به اجرا درآورده اند و از مشارکت کامل آن ها در رهبری حمایت می کنند. شواهد حاکی از آن هستند که زنان سرانجام آماده رسیدن به مدارج عالی سازمانی هستند. هنوز نه، اما به زودی.

گرچه قطع انتشار دی اکسیدکربن به عنوان بالاترین ارجحیت پایداری محیط زیست برای شرکت ها مطرح است، راه دیگری نیز وجود دارد که کسب وکارها و کارآفرینان اجتماعی می توانند در هنگام گشایش بازارهای جدید از طریق آن تغییرات جوی را کندتر کنند: کاهش کربن سیاه.
طبق آخرین یافته ها، کربن سیاه (ریزذره های سیاه در دوده) پس از دی اکسیدکربن دومین دلیل گرم شدن هوا در سطح جهان است. در کنار گرمایش هوا، کربن سیاه از طریق قرارگرفتن روی برف ها و جذب انرژی خورشید به ذوب شدن یخ ها شتاب می دهد و دلیل اصلی بیماری ها در کشورهای در حال توسعه است. موتورهای دیزل و صنایع، منابع اصلی کربن سیاه در آمریکای شمالی و اروپا هستند در حالی که چوب، کودهای حیوانی و آتش سوزی توده های زیستی در کشورهای در حال توسعه منابع مهم تری برای کربن سیاه هستند.

ممکن است شما از پنج اصل افزایش مشارکت کارکنان آگاه باشید: کارکنان را از امور مطلع کنید، به آن ها گوش کنید، اهداف روشن داشته باشید، افراد را به مشاغل بگمارید و یک شغل معنادار برای کارکنان خلق کنید. گرچه این تاکتیک ها زیرساخت خوبی را فراهم می کنند، شرکت ها باید برنامه های مدیریتی خود را با گستره ای از انواع مختلف کارکنان متناسب سازند. ما و همکاران پژوهشگرمان، کریستین آلفس، کریس ریز و مارک گاتنبی، پس از مطالعه هشت شرکت با مجموع 180 هزار کارمند، کارکنان را در چهار گروه طبقه بندی کردیم و راه های موثر متناسب سازی برنامه ها با کارکنان را تشخیص دادیم. یافته های ما نشان می دهند تلاش هایی که در جهت مشارکت دادن بیش تر کارکنان هستند موجب عملکرد بهتر و وفاداری بیش تر کارکنان می شوند، مرخصی های استعلاجی و احتمال ترک خدمت کاهش می یابد و کارکنان از سلامتی و رفاه شخصی بیش تری بهره مند می شونند. ببینید آیا زیردستان خود را در یکی از انواع کارکنانی که در مطالعه ما وجود دارند، تشخیص می دهید؟

رسانه های اجتماعی موضوع داغ روز در بازاریابی هستند، اما به راستی باید این طور باشد؟ بی تردید فیس بوک به سرعت رو به رشد است: سال گذشته بیش از سیصدمیلیون مشترک داشته که پنجاه میلیون آن فقط در پاییز به آن پیوسته اند. به راستی شرکت ها، هنگامی که صفحاتی را روی این سایت قرار می دهند تا طرفداران را جذب و آن ها را با انواع پیام ها و پیشنهادها بمباران کنند، چه قدر بر مصرف کنندگان تاثیر می گذارند؟
برای آن که پاسخ به این پرسش را آغاز کنیم، دست به تجربه ای مستقیم زدیم: صفحه مختص به یک شرکت را در فیس بوک ایجاد کرده و اثر آن را بر رفتار مشتریان مورد بررسی قرار دادیم. شریک ما در این آزمایش، دیزرت گالری (دی.جی)، یک شیرینی پزی و کافه زنجیره ای در هوستون بود.
ابتدا از طریق ایمیل به گردآوری نظرات 13270 نفر از مشتریان دی.جی پرداخته وارزیابی آن ها از فروشگاه ها و رفتار خریداران پرداختیم. 689 نفر پاسخ دادند. سپس، صفحه فیس بوک شرکت را راه اندازی کردیم و از تمام کسانی که در فهرست بودند، خواستیم هوادار[آن شوند.

پول نقد به انسان احساس قدرت درونی می دهد و می تواند مشکلات جسمی و روانی را کاهش دهد. در واقع، حتی فکر پول هم می تواند این تاثیر را داشته باشد.
مطالعه: کاتلین ووس از تعدادی از افراد خواست پول بشمارند و عده ای دیگر برگه های کاغذ. سپس از آن ها خواست دستانشان را در آب داغ فرو کنند یا مشغول بازی رایانه ای شوند بدون آن که بدانند باعث منزوی شدن آن ها از دیگران می شود. از آن هایی که دستشان را در آب فرو برده بودند درخواست شد میزان دردشان را ارزیابی کنند و از بازی کنندگان میزان احساس تنهاییشان پرسیده شد. آن هایی که پول شمرده بودند احساس درد یا تنهایی کم تری می کردند.
چالش: آیا پول نقد به راستی ما را قوی تر کرده و مقاومت فیزیکی و روانیمان را افزایش می دهد؟
از پروفسور ووس خواستیم از تحقیقاتش دفاع کند.
ووس: اثر لمس پول خیلی روشن بود. در هر چهار سناریویی که آزمایش کردیم افرادی که پول لمس کرده بودند به میزان معناداری مقدار کم تری درد یا انزوای اجتماعی گزارش کردند

اغلب شرکت ها با نوعی استراتژی رده بندی وارد بازارهای چین می شوند وشهرها را بر اساس اندازه و ثروت دسته بندی می کنند. این اشتباه است. بیش از هشتصد شهر چین (دویست شهر با جمعیت بالای یک میلیون) در حال پیشرفت با سرعت های مختلف و به شکل های مختلف هستند. آن هایی که که جمعیت یکسان دارند، ممکن است به اندازه آلمان و فرانسه از لحاظ ترکیب جمعیتی و گرایش های مصرف کنندگان باهم متفاوت باشند.
تحقیقات ما در زمینه مصرف کنندگان و همکاری مان با شرکت های بین المللی و داخلی در چین نشان می دهند بهتر است بازارها به شکل خوشه ایدسته بندی شوند: گروهی از شهرها که در فاصله سیصد کیلومتری از شهر اصلی قرار دارند. هر کدام از خوشه ها می تواند نماینده یک درصد از تولید ناخالص داخلی کشور باشد. علاوه بر نزدیک بودن، شهرهای هر خوشه روابط تجاری نزدیک و چشم انداز اقتصادی مشترک دارند. آن ها از نظر ترکیب صنایع، قوانین دولتی، ترکیب جمعیتی و از همه مهم تر، سلیقه مصرف کنندگان شبیه هستند.

«جور دیگر باید دید»، استعاره مشهوری برای خلاقیت است. اما چالش های فراگیر اخیر هم چون بحران مالی، اصلاح سیستم خدمات بهداشتی و تغییرات آب و هوایی و... مستلزم ایده های تازه ای هستند که بسیار فراتر از چارچوب های موجود باشند. بزرگ ترین دستاوردهای آینده از آن رهبرانی خواهد بود که مشوق تفکری بسیار فراتر از چهارچوب شرکت و تمام چهارچوب های موجود باشند.
تفکر در چهارچوب نشان سازمان هایی است که ساختارشان مانع از نوآوری است. زمانی که معماری آن ها بنا نهاده شد، منافع تغییرناپذیر، بخش ها را از هم جدا کرد و الگوها و اقدامات جاری را تقویت کرد. حتا متفکران تغییرجوی چهارچوب اندیش هم ساختارهای جاری سازمان و صنعت را بدیهی فرض می کنند. بیش ترین توجه چنین شرکت هایی به رقبای مشابه در بازار است. تمرکز آنان بر استفاده از قابلیت های موجود سازمان است نه توسعه راه حل های جدید برای مسائل و مشکلات در حال ظهور.
برعکس، حتا کوچک ترین گام نهادن ها به فراسوی چارچوب سازمان، تغییر سازنده را تسهیل می کنند.

آیا می توانیم با مقررات بهتر بازارهای مالی را رام کنیم تا بتوانند وظیفه اجتماعی خود را یک بار دیگر به خوبی انجام دهند؟ این چالشی است که آمریکا و سایر جهانیان با آن مواجه هستند: پیش بینی های موجود وضعیت خوبی را نشان نمی دهد. علت ساده است: گرچه بانکداران در مدیریت سرمایه مالی ضعیف عمل کردند، اما در کسب سود از سرمایه سیاسی استاد شده اند. از ابتدای شروع بحران آنان از قدرت سیاسی خود برای مقاومت در تحدید اقدامت بد خود استفاده کرده اندمدت ها بانکداران خود را عمود خیمه اقتصاد آزاد می دانستند و به خود افتخار می کردند روش های بهتری را برای بیشینه سازی سود و مدیریت ریسک پیدا کرده اند. عامل کلیدی در موفقیت آن ها، سیستم جبران خدمتی بود که برای برانگیختن کارکنان طراحی شده بود. البته در نگاه به گذشته، این اقدامات کلیت اقتصاد را در معرض سقوط آزاد قرار داد و اعتماد عموم را سلب کرد...

تصور اشتباهی در مورد شرکت من، اینتلکچوال ونچرز، وجود دارد. ما به عنوان هیولایی شناخته شده ایم که دزد حق اختراع هاست: بی رحمانی که حق اختراع ها را می خرند و از آن ها برای کنترل شرکت های بی پناه بهره می گیرند. آن چه ما به راستی در پی آن هستیم، ایجاد یک بازار سرمایه برای اختراعات، شبیه بازار سرمایه مخاطره جو است که از شرکت های نوپا حمایت کرده و بازار سهام خاص که شرکت های ناکارامد را احیا می کند. هدف ما تبدیل تحقیقات کاربردی به یک فعالیت اقتصادی سودآور است که در مقایسه با شرایط کنونی قابلیت بسیار بیش تری برای جذب سرمایه گذاران خصوصی داشته باشد. به این ترتیب، تعداد اختراعات به سرعت افزایش خواهد یافت.
ممکن است این ایده برای بعضی ها «مضحک» به نظر رسد: «اختراع با ریسک بسیار زیادی همراه است و به تنهایی نمی تواند یک کسب وکار باشد. نامشهود بودن اختراع ها موجب می شود به خودی خود سود کافی ایجاد کنند. اختراع کردن و اختراعات را نمی توان از شرکت هایی جدا ساخت که ایده ها را به محصولات واقعی تبدیل می کنند. فکر ایجاد بازاری پویا برای اختراعات احمقانه است.»با چنین نظراتی مخالف بودم. در دهه 1970 نیز مردم درباره نرم افزار (نوع دیگری از دارایی های معنوی نامشهود) همین گونه فکر می کردند. در آن زمان، فعالان صنعت کامپیوتر فکر می کردند نرم افزارها ارزشمند هستند چون به فروش کامپیوترها کمک می کنند و هرگز نمی توان آن ها را به تنهایی به فروش رساند. در نتیجه، مهندسان نرم افزار برای تولیدکنندگان رایانه یا شرکت های استفاده کننده از رایانه ها کار می کردند. تعداد اندکی شرکت مستقل نرم افزاری وجود داشت که آن ها هم به ندرت سودآور بودند. همه می گفتند نرم افزار به عنوان کسب وکار، ناامیدکننده است.
البته همه اشتباه می کردند.

بحران ورشکستگی و فروپاشی مالی سال 2008 آسیبی شدید بر پیکر دادوستد میان کشورها وارد آورد. پیش بینی می شد ارزش تجارت جهانی در سال 2009 تا نه درصد کاهش یابد و نزول میزان سرمایه گذاری های خارجی حتا از این هم بیش تر بود: پانزده درصد افت در سال 2008 و پس از آن افت بیش از چهل درصد در سال 2009. هرچند ممکن است جهان به انتهای این سراشیبی رسیده باشد، اما چشم انداز آینده میان مدت هنوز چندان امیدبخش به نظر نمی آید. برای بخش مهمی از دهه آینده، به طور منطقی می توان رشد اندک اقتصاد جهانی، فشارهای ناشی از وجود ظرفیت های مازاد، نرخ بالا و مزمن بیکاری، شکنندگی بازارهای مالی، هزینه های گران سرمایه گذاری، نقش بسیار گسترش یافته دولت ها، حجم بیش تر مقررات و مالیات هایی که بیش از پیش سربار همه می شود و شاید حتا مقررات حمایتی بیش از گذشته را انتظار داشت. اگر هم بحران دومی در راه باشد، آن طور که برخی متخصصان نگرانی خود را از بروز آن اعلام داشته اند، شرایط می تواند از این هم بدتر شود. شکی نیست که شرکت های جهانی باید این پدیده های در حال ظهور را در استراتژی های خود برای دهه آینده لحاظ دارند.

رهبران بزرگ می دانند اغلب نحوه مبارزه است که برنده نهایی را مشخص می کند. اما مدیران ارشدی که هم چنان درگیر چالش های بی شمار ناشی از بحران اقتصادی بزرگ سال 2007 هستند، هر روز بیش از پیش در مورد اتخاذ راهکار مناسب دچار تردید می شوند. بسیاری اظهار نگرانی می کنند که هنوز زمان زیادی تا پایان رکود 27 ماهه در ایالات متحده باقی مانده است. برخی دیگر معتقدند گرچه ممکن است بهبود آغاز شده باشد، اما کوتاه مدت بوده و باید آماده مواجهه با یک بحران اقتصادی دیگر بود. کم وبیش تمام رهبران کسب وکار با بی میلی می پذیرند که بحران جاری نقطه عطفی نیز به همراه دارد: جهان پس از آن با جهان پیش از آن به کل متفاوت خواهد بود. اولین اولویت آن ها در زمان فروکش کردن بحران، بازسازی سازمانشان برای سازگاری با معیارهای جدید است. اما مدیران ارشد همانند ژنرال ها در میانه جنگ درگیر اولویت های کوتاه مدت هستند، چرا که آینده در غبار جنگ از دیده پنهان است.
متاسفانه، پژوهش های اندکی روی راهکارهایی انجام گرفته که می توانند به سازمان ها برای بقا در رکود، پیشی گرفتن از رقبا در زمان بهبودی نسبی و کسب آمادگی برای پیروزی پس از بازگشت رونق کمک کنند

پیش از رکود کنونی، بیش تر شرکت ها برای رسیدن به رشد و سودآوری، متکی بر وضعیت پایدار اقتصاد کلان دوران شکوفایی (نرخ پایین بهره، سرمایه در دسترس، اعتماد مصرف کنندگان و مانند این ها) بودند. در نتیجه، حرکت آن ها کند و فاقد انرژی لازم برای کنش و واکنش های شتابنده بود. ولی اینک شرکت ها با شرایط دشوار وضعیت بازار همراه با بی اعتمادی کاهش ناپذیر در جهات مختلف (از جمله تورم/ انقباض اقتصادی، نرخ های گوناگون ارز و مقررات متغیر دولتی در بیش تر بخش ها) روبه رو هستند. البته، موضوع های شناخته شده قدیمی مانند تاثیر تحولات ژئوپلیتیک در بازار، نوآوری ها در حوزه فناوری و روند رقابت نیز هم چنان در کارند.
در دوران بیرون خزیدن شرکت ها از شرایط رکود، رهبران نمی توانند تنها به تنظیم یک راهبرد بی نقص بسنده کرده و به امید همکاری بازار، راحت به پشتی صندلی خود تکیه بزنند. برعکس، باید ضمن تدوین یک راهبرد گسترده و همه جانبه، چشم به راه فرصت های غیرمنتظره ای نیز باشند که در مسیر پیش می آیند. به خاطر داشته باشید بازارهای پویا همراه با خطر، فرصت های فراوانی نیز فراهم می آورند. تغییر مقررات، ممکن است به فراهم آمدن منابع تازه برای سرمایه گذاری بینجامد. تغییر سلیقه مصرف کنندگان، زمینه برای تقاضای فراورده های تازه را می آفریند و مالکان ناشکیبا به ارزان فروشی دارایی هایشان دست می زنند...

فناوری جدیدی در افق ظاهر شده و موجودیت کسب وکارتان را تهدید می کند. آیا به سادگی و با پیروی از خرد متعارف سعی در گذاری بی دغدغه به این فناوری خواهید داشت؟ بسیارند حاکمان بازاری که به عدم وجود ابزارهای لازم برای چنین گذاری معترف نیستند و به صورتی فاجعه آمیز شکست می خورند.
البته تعدادی از شرکت ها به این نتیجه می رسند که نمی توانند یا نباید دست به چنین گذاری بزنند. چنین تصمیماتی معمولا به دلیل عدم وجود قابلیت ها یا منابع مالی مورد نیاز گرفته می شود یا بر اساس این باور که فناوری جدید، فناوری برتر نیست و می توان شکستش داد. از این رو، تلاشی مضاعف در به روزرسانی فناوری قدیمی می کنند و در برخی موارد موفق به بهبود عملکرد آن می شوند. به طور مثال، سازندگان ماشین های تایپ برقی جهت مقابله با ظهور واژه پرداز های دیجیتال اقدام به تولید انبوه ماشین هایی کردند که با مشخصه هایی چون غلط یاب، قابلیت حذف کامل سطر و برخورداری از فونت های متعدد، اعجوبه کارایی محسوب می شدند. شرکت های سازنده فیلم های عکاسی شیمیایی در پاسخ به ظهور دوربین های دیجیتال دست به ایجاد سیستم پیشرفته عکس (ای.پی.اس) زدند که منجر به بهبود کیفیت چاپ و معرفی مشخصه های جدیدی از قبیل فرمت های متعدد عکس و اندیس های چاپ چندگانه در قالب یک فرم کارتریجی جدید شد.

اگر هوشمندترین کارکنانتان دور هم جمع می شوند تا مشکلات را حل کنند و خود ایده های جدیدی را بیافرینند، بهترین کاری که می توانید انجام دهید این است که مانعی بر سر راه آن ها ایجاد نکنید، متوجه شدید؟ کارکنان می توانند به سادگی برداشت ها و فهم خود از مشکلات را به طور الکترونیکی باهم به اشتراک گذارند و اغلب از نظارت مدیر ارشد خوششان نمی آید یا آن را درک نمی کنند. خوب، دوباره بیندیشید. گرچه شبکه های درون سازمانی متخصصان (یا انجمن های دارای علایق و اهداف مشترک) روزگاری کاملا غیررسمی بودند، در حال حاضر با روندی افزایشی به ساختارهای مدیریت رسمی شرکت ها پیوند می خورند.
طی سال های اخیر، تعداد انجمن ها مستقل و متکی به خود چند برابر شده و بسیاری از شرکت ها برای ارائه راه حل های خلاق روی آن ها حساب می کنند. اما در چند سال گذشته، نیروهای بیرونی (پیشرفت های فناوری، جهانی شدن، کمبود وقت کارکنان) کم کم موجب تضعیف موفقیت انجمن ها شده است.

وینیت نایار، مدیرعامل اچ.سی.ال، شرکت غول آسای خدمات فناوری اطلاعات هندوستان، دوست دارد همه چیز را به هم بریزد. نایار در پاسخ به این پرسش که آرزو دارد بزرگ ترین میراث او برای پنج سال بعد چه باشد، در کمال آرامش پاسخ داد: «دفتر مدیرعامل را خراب می کردم.» او تلاش بسیار زیادی برای تحقق شعار نشاط انگیز شرکت، «اول، کارمند، دوم، مشتری» کرد: ایده ای که صدای بسیاری از مدیران را درآورد. او از کارکنان دعوت کرد روسا و روسای روسای خود را ارزیابی کنند؛ سپس ارزیابی خود را از طریق شبکه داخلی (اینترانت) شرکت برای مشاهده همه فرستاد و مصرانه از دیگران خواست از روش او پیروی کنند.
نایار چه در سر دارد؟

در ماه ژوئن سال 2007، نیکلاس باوئر رییس کارخانه تولید قطعات «سیستم انتقال قدرت» خودرو در باواریا، نگران کاهش چاره‎ناپذیر بهره‎وری کارکنان سالمند کارخانه در سال‎های آتی بود. پس با کمک دو تن از مدیران تولید، یک روش نوین «پایین به بالا» برای افزایش بهره‎وری ایشان پیدا کرد که اینک ب‎ام‎و آن را در کارخانه‎هایش در آلمان، آمریکا، و اتریش به کار بسته و می‎آزماید. هدف اصلی این است که این روش در تمام سازمان‎های ب‎ام‎و در سراسر جهان به کار گرفته شود.
مسئله این بود که انتظار می‎رفت تا سال 2017 میانگین سن کارکنان کارخانه از 39 سال به 47 سال افزایش یابد. کارکنان سالمندتر عمدتا مرخصی‎های استعلاجی طولانی‎تری می‎گیرند و برای حفظ بهره‎وری باید سخت‎تر کار ‎کنند. از این رو، حساب کردن روی ظرفیت کامل کاری کارگران سالمند می‎توانست توانایی کارخانه را در اجرای برنامه راهبردی ب‎ام‎و (که عبارت بود از افزایش توان رقابت از طریق پیشگام ماندن در فناوری و افزایش بهره‎وری) در مخاطره اندازد.

یکی از بنیانگذاران شرکت نسل هفتم توضیح می دهد که چگونه پی برده زمان کناره گیریش از رهبری سازمان، فرا رسیده و چگونه این تصمیم را با تیم مدیریتی و اعضای هیات مدیره در میان گذاشته است.
با این که سه سال پیش اتفاق افتاد، هیچ گاه خاطره زمانی که فهمیدم باید پست مدیرعاملی را ترک کنم، از ذهنم پاک نخواهد شد. یک روز صبح و پس از یک مسافرت کاری طولانی، در حال بازگشت به دفتر مرکزی شرکت «نسل هفتم» بودم. این شرکت را سال ها پیش به همراه همکارانم تاسیس کرده بودیم. همان طور که در حال عبور از دفاتر شرکت و تماشای چشم انداز دریاچه و قله ها در دوردست ها بودم، طبق عادت معمول خود سراغ همکارانی را می گرفتم که به طور معمول با آن ها در تماس نبودم. اما این بار با واقعیت تکان دهنده ای مواجه شدم: کارکنان در حال کار با رایانه های خود بودند، عده ای در اتاق کنفرانس تجمع کرده بودند و آماده برگزاری جلساتی شده بودند و من از آن چه می گذشت هیچ اطلاعی نداشتم. وضعیت بسیار نگران کننده بود

جاناتان یک شغل جدید دارد. او از گروه حسابداری دفتر مرکزی ترفیع یافته و اکنون حسابرس بخش فروش منطقه ای یک شرکت لوازم الکترونیک خانگی است. او به خاطر این ارتقا بسیار هیجان زده است و تصمیم دارد رابطه بسیار خوبی با دیگر اعضای تیم جدید خود برقرار کند. ولی وقتی آمار عملکرد فصل منتشر شد، متوجه شد فروش فصل آتی به عنوان فروش فصل جاری گزارش شده تا میزان پاداش را بیش تر کنند. سکوت مدیر گروه این مطلب را القا می کرد که این جور اتفاق ها شاید پیش تر نیز رخ داده باشد. جاناتان هنگامی که در ستاد شرکت بود با این جور تحریفات برخورد داشت و کاملا از آسیب آن مطلع بود، اما این اولین باری بود که در محیط کار با افرادی همکار می شد که به جای حل مشکلات درصدد ایجاد آن بودند.

جرالد اسمارتن، مدیرعامل شرکت خدمات مالی کاسپا،ریاست جلسه معمول سه شنبه صبح های کمیته اجرایی را در اتاق کنفرانس را به عهده داشت: اتاقی که دیوارهایش شیشه ای و از شرق بر خلیج ماساچوست مشرف بود. تیم مدیریتی سرگرم کلنجاررفتن با پیچیدگی های تملک هوادانگ، شرکت سرمایه گذاری مستقر در شانگهای بود. نگاهی گذرا به ساعتش انداخت، به همین زودی هشت و ده دقیقه شده بود و هنوز سه مورد دیگر را در دستورکار داشتند که باید بررسی می کردند...